«HR поговорит»: зачем развивать управленческие навыки у руководителей

На руководящие позиции часто продвигают сотрудников, которые высоко квалифицированы в своей области, но не всегда владеют широкими компетенциями лидера, например навыками управления командой. Роль руководителя предполагает более многогранный инструментарий: распределение ресурсов, умение оценивать потенциал коллектива, владение навыками делегирования. Если их не развивать, руководитель оказывается в положении «менеджера поневоле», а HR начинает выполнять чужие функции: вовлекаться в рутинные задачи команды, сложные переговоры, а также распределять зоны ответственности. Это может дать краткосрочный положительный эффект, но в перспективе снижает устойчивость всей системы.

Согласно исследованию «Сколково», в 47−49% компаний лидерство считается самым востребованным мягким навыком руководителей. Также среди приоритетов бизнеса — умение давать обратную связь и управлять командой и мотивацией. Однако лишь 29−35% организаций системно развивают эти компетенции у тимлидов.

Таким образом, от новых руководителей ждут эффективного менеджмента, но не всегда создают условия для его достижения. В результате коммуникация с командой ложится на HR, что особенно критично для небольших компаний, где функция может быть представлена маленькой командой или даже одним сотрудником.

По данным Gallup, команды руководителей, которые прошли обучение и развивали лидерские компетенции, демонстрируют на 50% больше вовлеченности, а уровень текучести в них на 24% ниже. Это влияет не только на финансовые результаты, но и на устойчивость внутри команды.

Когда управленческих навыков у руководителя нет, HR переходит в режим постоянного реагирования и «тушения пожаров», а организация теряет сотрудников и тратит ресурсы на подбор и адаптацию менеджеров. Кроме того, страдает репутация и HR-бренд компании, что в итоге может привести к росту затрат на поиск талантов и PR-проекты.

Даже при ограниченных ресурсах возможно укрепить управленческие навыки и повысить эффективность работы бизнеса. Ниже предлагаем идеи, которые можно внедрить уже в этом квартале.

Проанализируйте, как менеджеры работают с командами. Запустите анонимный опрос и соберите обратную связь от вышестоящих руководителей, зафиксируйте свое экспертное заключение. Оценивать можно по следующим факторам:

• эффективность проведения регулярных встреч руководителя с сотрудниками;
• наличие конструктивной обратной связи;
• уровень вовлеченности и мотивации, общее настроение команды;
• понимание целей, ценностей и стратегических приоритетов компании;
• качество адаптации новичков. 

Можно проводить в формате сбора открытой обратной связи Stop — Start — Continue.

Развитие управленческих навыков не всегда требует длительного и масштабного обучения. В маленьких компаниях эффективнее могут работать прикладные инструменты: полезные материалы, собранные с опорой на опыт более зрелых коллег; обсуждение кейсов и лучших практик на регулярных встречах; менеджерские чек-листы по стандартным процессам — например, для проведения встреч тет-а-тет или адаптации.

Обмен опытом и лучшими практиками позволяет сформировать уникальный подход к лидерству и культуру управления в компании. Это могут быть регулярные встречи, где обсуждаются конкретные кейсы и формируются вероятные альтернативные сценарии, дебатируются те или иные подходы. Можно даже проводить их в юмористическом ключе, например, сейчас популярны форматы f*ck up nights или stand-up. Такой подход не требует существенного бюджета, при этом создает среду открытой коммуникации и позитивных изменений. Важно, чтобы этот процесс стал частью культуры компании.

Такие форматы можно проводить не только руководителям — команды и отдельные сотрудники тоже могут активно участвовать. Это способствует формированию культуры открытой коммуникации.

База знаний с готовыми шаблонами для регулярных управленческих задач, таких как подготовка отчетов, планирование крупных кросс-командных проектов, онбординг новичков, помогает соблюдать принятые в компании стандарты, формировать ориентиры и реперные точки по стандартным процессам.

Например, можно использовать Yonote, Yandex Wiki или другие инструменты, принятые в компании.

Найдите среди руководителей тех, кто может стать ролевой моделью для сотрудников и неформальным лидером и привлекайте их к корпоративным активностям. Амбассадоры поддерживают команду и служат примером для коллег.

Как найти хранителя корпоративных ценностей

• Присмотритесь к тем, кто охотно берет инициативу, предлагает идеи и не боится делиться фидбэком.
• Обратите внимание на инфополе. Сотрудники, которые рассказывают о компании в соцсетях, участвуют в отраслевых мероприятиях или помогают новичкам, обычно уже являются амбассадорами.
• Поищите людей, к которым коллеги часто обращаются за советом или поддержкой.

Роль HR заключается не в том, чтобы взять функцию руководителя на себя, а в том, чтобы поддержать менеджера в ее освоении:

• помогать руководителю подготовиться к трудному разговору, обучить навыкам конфликт-менеджмента;
• предоставлять чек-листы по онбордингу новичка, но оставлять ведущую роль за менеджером;
• обсуждать и распознавать драйверы мотивации сотрудников и их сильные стороны.

Этот подход может вызвать сопротивление у руководителя на старте, но в будущем повысит автономность и увеличит его ценность на рынке труда.

Регулярная работа над управленческими навыками руководителей создает условия для эффективного взаимодействия в коллективе. Это помогает:

• наладить обратную связь;
• решать вопросы мотивации и удержания внутри команды;
• перенаправлять внимание с текущих процессов на масштабирование и стратегические цели.

Развитие управленческих навыков — увлекательное путешествие по пути самопознания и расширения кругозора. Эти компетенции выходят за рамки профессиональной среды и помогают эффективнее справляться с вызовами в разных сферах жизни.