Что делать, когда в команде появляется волнение относительно будущего компании

Если раньше главным активом считались деньги или технологии, то сегодня — это в том числе способность руководства и HR сохранять веру сотрудников и клиентов в будущее компании. Особенно это важно в малом и среднем бизнесе, где каждый сотрудник напрямую влияет на экономические результаты и корпоративную культуру. 

Рынок труда нестабилен, конкуренция за таланты высокая. К тому же удаленка и гибридные форматы превращают прозрачность и последовательность коммуникаций в критически важные факторы удержания команды. Это подтверждают результаты аналитического обзора «PwC's 2024 Trust Survey. 8 key findings».

90% респондентов — руководители, сотрудники и клиенты — отмечают, что укрепление доверия внутри команды крайне важно, а выстроенные партнерские отношения в организации напрямую влияют на рост финансовых показателей.

Когда вокруг слишком много неопределенности, простые и понятные правила взаимодействия становятся точкой опоры. Они возвращают чувство контроля — и сотрудникам, и руководителям. HR и тимлиды могут внедрять эти техники через практики, встречи и ритуалы, чтобы доверие не превратилось в абстрактную идею, а стало частью повседневной работы.

Когда ситуация в компании нестабильна, сотрудники больше обращают внимание на реальные действия руководителей, чем на презентации. Эффективное взаимодействие строится на трех уровнях: каналы, периодичность обновлений и правила прозрачности.

Для поддержания предсказуемости коммуникаций можно сформировать единый источник информации — страницу в Confluence или Notion с актуальной стратегией и ключевыми вехами. Все новости должны публиковаться по заранее согласованному расписанию. Это позволит сотрудникам ориентироваться в приоритетах и текущих инициативах.

Дополнительно информация может распределяться по каналам в корпоративных чатах: для этого можно создавать отдельные треды, проводить сессии вопросов к руководству, обмена кейсами и обсуждения организационных изменений.

Регулярность коммуникаций, которую мы можем рекомендовать

• Еженедельные текстовые апдейты обеспечивают постоянный поток информации.
• Ежемесячные сессии AMA (Ask Me Anything) позволяют обсуждать ключевые вопросы.
• Ежеквартальные глубокие разборы (deep-dive) помогают фиксировать прогресс по стратегическим инициативам. Асинхронный формат коммуникаций предпочтителен, а записи и конспекты обязательны для последующего доступа.

Каждую неделю фиксируйте одно конкретное решение, один риск и один успех. Такой формат помогает команде видеть реальные действия, понимать, куда движется компания, и оценивать конкретные результаты, даже когда бизнес проходит через непростой период.

Talk tracks для менеджеров. У руководителей должны быть заготовленные ответы, если спросят о сокращениях, закрытии проектов или перераспределении бонусов.

Используйте конкретные цифры, диапазоны и сроки. Избегайте расплывчатых выражений вроде «скоро», «улучшим», «делаем все возможное». Четкие формулировки снижают неопределенность и помогают команде концентрироваться на измеримых результатах.

Открытость начинается с признания, что ошибки бывают у всех — важно не избегать их. Лучшая стратегия — своевременно реагировать: обращаться за поддержкой, устранять последствия и совершенствовать процессы, чтобы избежать повторения ситуации.

Доверие появляется, когда видно, что руководство готово к разговору, даже если он непростой. Для критических («красных») вопросов устанавливается срок реакции 48 часов, для остальных — 3 рабочих дня. Статус каждого запроса доступен команде, что позволяет избежать недопонимания и укрепляет доверие к руководству.

С целью системного управления информацией можно использовать Rumor tracker — публичный список слухов с указанием статуса: «подтверждено», «опровергнуто», «в работе», с указанием на источник правды.

Сложные сообщения формулируются по шаблону: контекст — варианты решения — принятое решение — кого касается — доступная поддержка — дата/метрика следующей проверки.

Такой подход минимизирует недопонимание и помогает управлять реакцией команды на неприятные новости.

Важно адаптировать подход к коммуникации в зависимости от роли человека в компании. Топ-менеджменту нужно видеть стратегическую картину, линейным руководителям — детали трансформации процессов, сотрудникам — изменения в их ежедневной работе. Формат «что меняется для меня в 30/90 дней» отлично показывает себя на практике.

Выстроенные процессы и понятные решения помогают команде видеть, куда движется компания, понимать приоритеты и справляться с тревогой. При комплексном подходе легче создать проактивную систему коммуникации, где сотрудники видят логику принятия решений и реальные действия руководства.

Когда компания проходит через кризис, сотрудники могут теряться в потоке новостей и разговоров в курилках. Чтобы этого не происходило, важно выстроить общее информационное поле, или единый нарратив перемен.

Люди должны слышать одну и ту же последовательную информацию, а не разрозненные сообщения. Это нужно для того, чтобы каждый понимал:

• бизнес-вызовы и стратегические преимущества;
• приоритеты компании;
• решения, которые приняло руководство, и обоснование их логики;
• изменения и цели этих обновлений;
• роль каждого участника в процессе.

Так формируется общее понимание вектора развития компании, и команда перестает додумывать и пытаться читать между строк.

Другой важный инструмент — Message House. Это способ договориться, как именно рассказать о переменах внутри компании, чтобы у сотрудников не было разных версий.

Такой «домик» нужен, чтобы все — от CEO до линейного менеджера — могли вести коммуникацию без противоречий. Тогда команда получает одинаковую структурированную информацию, а не разнонаправленные сообщения.

Эффективная коммуникация невозможна без участия команды на всех уровнях. В каждой функции можно выбрать 1−2 сотрудника, которые станут амбассадорами перемен: будут собирать обратную связь и выявляют потенциальные зоны непонимания. Перед крупными анонсами также можно проводить короткие сессии с кросс‑функциональными группами, чтобы проверить проверить, понятны ли сообщения и не возникает ли негативная реакция.

Амбассадоров изменений, как правило, выбирают среди лояльных сотрудников, которые заслужили уважение коллег, понимают процессы и стратегию, разделяют ценности компании, умеют ясно доносить информацию.